Ce rapport, intitulé « Leviers pour une autonomie réelle, partagée et assumée », est la synthèse des travaux menés pendant 10 mois par les 26 auditeurs et auditrices du Cycle des hautes études de l’éducation et de la formation (CHEEF) 2024-2025, porté par l’IH2EF.
Son objectif est d’explorer les dynamiques réelles de l’autonomie et de la responsabilité au sein du système éducatif français, en allant au-delà des discours de principe, afin d’identifier les conditions d’une autonomie effective, responsable et porteuse de sens pour la réussite des élèves et étudiants.
Le rapport s’adresse à un large public : les acteurs de l’éducation nationale et de l’enseignement supérieur (cadres dirigeants, personnels administratifs, enseignants, chercheurs), toute personne souhaitant le devenir, ainsi que les partenaires du système éducatif comme les collectivités locales et les associations. La méthodologie a reposé sur près de 70 auditions, un séjour d’étude international (Erasmus+ en Espagne), un colloque européen, et l’accompagnement de 3 enseignants-chercheurs universitaires, enrichi par de nombreuses ressources documentaires.
Le constat initial du rapport est celui d’un système éducatif « géant qui résiste à (presque) tout » et qui « avance lentement, très lentement surtout quand il s’agit de se transformer ».
Malgré les réformes successives, peu de changements profonds sont observés. L’autonomie est souvent prônée mais se heurte à un « réflexe de contrôle » et à une peur de l’initiative, ce qui conduit à une situation où l’on « dit « autonomie », mais on pense « surveillance » ». Les acteurs de terrain eux-mêmes ont parfois intégré les codes de la conformité, préférant suivre les consignes pour réussir.
Le rapport explore ces paradoxes à travers 3 grandes parties :
I. Autonomie et responsabilité : des concepts pris dans les paradoxes d’un système
Le système éducatif français est caractérisé par un modèle centralisé qui génère des tensions. L’autonomie affichée est souvent entravée par un contrôle hiérarchique persistant.
Le Code de l’éducation consacre l’autonomie des établissements, mais la réalité des pratiques révèle un modèle « wébérien », fondé sur la standardisation et la prévalence du contrôle.
L’usage massif des circulaires, perçues comme contraignantes et applicables immédiatement sans adaptation, illustre cette culture normative.
Dans l’enseignement supérieur, bien que des lois comme la LRU de 2007 aient renforcé l’autonomie financière et managériale des universités, des limites persistent, notamment en raison d’une lourde « comitologie », d’une désynchronisation des mandats et d’un manque de moyens face aux charges transférées.
Une étude de la European University Association (EUA) classe d’ailleurs les universités françaises parmi les 25% les moins autonomes.
Le rapport souligne que l’administration centrale elle-même est parfois « timorée », craignant de perdre le lien avec le terrain et redoutant une « trop forte distorsion territoriale » qui remettrait en cause le principe d’égalité de traitement.
Les marges de manœuvre pourtant possibles ne sont pas toujours pleinement exploitées par les acteurs locaux, par manque de courage politique ou d’habitude.
Le rapport suggère d’adopter un contrôle a posteriori plutôt qu’a priori, pour une subsidiarité effective.
II. Regards sur l’autonomie et la responsabilité individuelle et collective des acteurs : une communauté de cercles concentriques
Cette partie se concentre sur les dynamiques humaines et la manière dont les acteurs gèrent le dilemme de l’autonomie.
Le rapport met en avant la notion d’« encapacitation » (empowerment), qui vise à « re(donner) du pouvoir d’agir en termes de ressources, de marges de manœuvre, de compétences, de légitimité et de respect des valeurs ».
Pour cela, il est crucial d’expliciter et de clarifier les responsabilités, souvent brouillées, entre les différents niveaux hiérarchiques. Partager la responsabilité en décentralisant les prises de décision au niveau le plus proche des acteurs est essentiel.
Le rapport insiste également sur la nécessité de « penser et incarner un droit à l’erreur » pour encourager l’expérimentation et l’innovation. La peur de l’erreur, du jugement ou de l’échec freine l’action.
Pour augmenter la capacité d’agir des acteurs, le rapport propose de mieux adapter le recrutement aux compétences visées, notamment les soft skills, et de diversifier les profils.
La formation, l’accompagnement, le mentorat et le coaching sont jugés indispensables tout au long du parcours professionnel des cadres.
Enfin, le rapport souligne l’importance d’inscrire l’action dans un cadre de valeurs partagées, en nourrissant un récit commun qui donne du sens à l’action et en plaçant la dignité humaine et la reconnaissance au cœur du pilotage.
III. Regards sur la gouvernance : une recherche d’équilibre entre autonomie et responsabilité
Cette partie propose de nouvelles formes de gouvernance axées sur la coopération et la subsidiarité.
Le rapport plaide pour une gouvernance d’établissement partagée qui renforce la coopération interne et territoriale, en s’appuyant sur des dynamiques « pluriacteurs » pour sortir des injonctions descendantes.
La démarche de projet d’établissement doit privilégier l’engagement collectif plutôt que la simple conformité bureaucratique. Il est crucial de financer les projets en fonction des besoins locaux plutôt que de soumettre les projets à des critères de financement prédéfinis.
La gouvernance en réseau est présentée comme une solution solidaire et fédératrice pour le parcours de l’apprenant, permettant une allocation plus efficiente des ressources, une facilitation des démarches et une motivation accrue des acteurs.
Le rôle des « passeurs de connaissances et de compétences » est souligné comme essentiel pour relier les mondes institutionnels. L’évaluation est vue comme un outil puissant au service de la gouvernance locale.
Pour cela, elle doit être perçue comme un levier d’amélioration continue et non de contrôle punitif, en étant participative et orientée vers les résultats et impacts concrets sur les élèves et étudiants. Le rapport propose de recentrer les missions des corps d’inspection sur l’accompagnement des établissements dans leur auto-évaluation et de confier l’entretien individuel de suivi de carrière aux personnels de direction.
Enfin, le rapport insiste sur la nécessité de sortir d’une temporalité subie (rythme effréné des réformes, manque de temps pour la maturation et l’appropriation) et d’oser l’hétérogénéité des réponses pour s’adapter à la diversité des situations locales. Le « bricolage inventif » est valorisé comme moyen d’atteindre les objectifs en s’adaptant au terrain.
En conclusion, le rapport appelle à dépasser une autonomie formelle pour installer une autonomie effective, assise sur des responsabilités claires, des ressources adaptées et une régulation ajustée.
Il s’agit de transformer le pilotage public d’un cadre normatif à une régulation stratégique, du contrôle préalable à l’évaluation partagée. Les 12 principales recommandations s’articulent autour des 4 axes suivants :
1. Ancrer le pilotage national dans le temps long et l’inscrire dans une ambition démocratique (instaurer une période préparatoire pour les réformes, transformer la GRH, aligner temps financier et pédagogique).
2. Instaurer une gouvernance territoriale marquée par un droit à la différenciation (réduire la production normative des circulaires, faciliter la gouvernance éducative partagée, réaffirmer le rôle central de l’établissement, instaurer un dialogue structuré).
3. Renforcer la professionnalisation et l’accompagnement des cadres (reconnaître des compétences diverses, inscrire le droit à l’erreur, garantir un accompagnement professionnel).
4. Faire de l’évaluation un levier de transformation collective (recentrer les missions d’inspection, repenser l’évaluation des établissements pour l’auto-évaluation).
L’inaction face à ces défis entraînerait une « privatisation silencieuse », un affaiblissement du potentiel économique national, une dégradation des conditions de travail et un creusement des écarts territoriaux. La revitalisation du pacte éducatif républicain passe par l’autonomie, la responsabilisation, l’innovation et la coopération.
